Nieuw item

Waardering accountantskantoren verlangt nieuw denkframe

Hoe waardeer je een accountantskantoor in 2016? Veel kleine tot (middel)grote accountantskantoren verschillen hierover (steeds meer) met elkaar van inzicht. De waarde van een kantoor wordt bijvoorbeeld al gauw te hoog ingeschat, wanneer een kantoor zich aansluit bij ‒ of fuseert met ‒ een ander kantoor. Maar dit speelt natuurlijk ook bij de verkoop van het eigen kantoor. Op die te hoge waardering lopen veel deals (uiteindelijk) stuk. De waarde op basis van alléén ‘factor x omzet’ is achterhaald. Het gaat er juist om dat je het complex van waardebepalende factoren scherp in het oog houdt en die, gewogen, waardeert.

1. Financials + ROI
Wat doen de omzet- en winstontwikkeling; is er sprake van groei of juist van krimp? Wat zijn de toekomstige winstverwachtingen en kasstromen die mede de ROI bepalen? Voor het bepalen van de juiste waarde wordt regelmatig de DCF-waarderingsmethode (Discounted Cash Flow) gehanteerd. Deze methode is gebaseerd op een inschatting van de toekomstige geldstromen en disconteringsvoet. De APV-methode (Adjusted Value Methode) is een afgeleide van de DCF-methode, maar hanteert een andere vermogenskostenvoet om de contante waarde te berekenen. Verder speelt mee in de waardering hoe de liquiditeitspositie en de brutomarge zich ontwikkelen en of er investeringsachterstanden bestaan. De terugverdientijd ligt idealiter op 3 tot maximaal 5 jaar. Andere financials die gedeeltelijk meespelen in de waardering zijn: De omzetportefeuille - het inkomen per partner - de uurtarieven - de urennorm - de debiteurenstand en potentiële (schade)claims.

De toenemende prijsdruk, IT- en marktontwikkelingen zorgen voor een relatief onzekere terugverdientijd (met name in de samenstelpraktijk). Er wordt ook kritisch gekeken naar de commodity’s en de adviesgerelateerde omzet, die verschillend kunnen worden gewaardeerd. Hoe meer adviesomzet, des te hoger de waardering. De toenemende differentiatie in goodwillsystemen (of de afschaffing daarvan c.q. het niet hebben van een goodwillsysteem) en verschillende zienswijzen van de directies beïnvloeden de waardering rechtstreeks.

2. Kernkwaliteiten van de (jongere) partners
De ambities, kwaliteit, passie en energie van de directie en partners drukken zeer duidelijk hun stempel op de koers van het kantoor. De voorkeur ligt bij jonge, energieke partners of vernieuwende karakters, die continu werken aan nieuwe businessmodellen, nieuwe producten en nieuwe diensten. Bij voorkeur in samenspraak met klanten. We hebben het dan over kantoren waar dynamische, relatief jonge mensen aan het roer staan. Veranderingsgezind, innovatief en met een sterk management. Zij zitten in de kopgroep, zijn zeer gewild en de toegevoegde waarde is evident. Dit type bemensing van een kantoor werkt waardeverhogend, in tegenstelling tot kantoren die draaien met oudere partnerteams. En met name wanneer daar geen kroonprinsen klaar staan om de fakkel te zijner tijd over te nemen.

3. Bedrijfscultuur
Het actuele kantoor-DNA bepaalt grotendeels de bedrijfscultuur. De laatste jaren is er veel tijd en energie geïnvesteerd in een meer klantgerichte bedrijfscultuur. De prioriteit ligt bij het aannemen van jonge, gekwalificeerde high potentials met de juiste competenties. Veel kantoren bevinden zich nog in de ene hetzij de andere transitiefase naar een nieuwe bedrijfscultuur. Kantoren die willen fuseren of een ander kantoor willen overnemen, kijken specifiek naar beide bedrijfsculturen voordat zij een definitieve beslissing nemen. Het afbreukrisico is groot en de cultuurverschillen hebben menig kantoor in het verleden al hevig opgebroken. Een kantoor met een jonge, adviesgerichte bedrijfscultuur zal er weinig trek in hebben om samen te gaan met een kantoor met een meer traditionele cultuur. Dat voelt voor hen als tien stappen terug, terwijl het meer traditionele kantoor zich niet comfortabel voelt bij een kantoor dat voor hun gevoel op de muziek vooruitloopt. Een traditionele bedrijfscultuur werkt waardeverlagend en vormt een potentieel afbreukrisico in deze markt.

4. Personeelsbestand + werkgeverschap
De opbouw en kwaliteit van het personeelsbestand zijn cruciaal. Wie kijkt naar innovatieve kantoren, ziet daar praktisch alleen nog hoogopgeleide jonge mensen rondlopen; competent, klantgericht en IT minded. Zij denken in oplossingen en nieuwe business cases. Adviseur- en ondernemerschap maken deel uit van hun DNA. De grootste uitdaging van de toekomst is het vinden en binden van de high potentials. Ofwel, het wordt een ‘war for talent’. Goed en gemotiveerd personeel is goud waard. Waarom zou een échte high potential bij u komen werken?

Inhoud geven aan werkgeverschap wordt veel belangrijker om kroonprinsen en high potentials aan te trekken. Traditionele kantoren zijn niet meer bij machte om de zogeheten kroonprinsen aan te trekken, want die kiezen voor de winnaars van morgen. Een 'gedateerd' en oud personeelsbestand ondermijnt het verdienmodel en dat kan een kantoor ontegenzeggelijk opbreken bij het sluiten van een deal. Zij gaan uw personeelsprobleem niet graag oplossen. Een ‘top’ personeelsbestand werkt waardevermeerderend en vice versa.

5. Kwaliteit van de klanten en potentie
De kwaliteit van klanten is mede een belangrijke waardebepalende factor. Wat is het omzet-/ winstniveau van de klant, de tarieven, adviesgevoeligheid, groeipotentie, leeftijd ondernemers/klanten en huidige relaties? De 'trusted advisor' zal in staat moeten zijn om alle (latente) adviesbehoeften bij de bestaande klantenkring duidelijk in kaart te brengen. Gevraagd én ongevraagd. Indien de (adviesgevoelige) klantpotentie vanuit een full service backoffice verder kan worden uitgebouwd qua dienstverlening, verhoogt dat de waarde.

Kantoren met een voornamelijk commoditygedreven samenstelpraktijk missen veelal de nodige advieskracht en innovatiedrang. De vraag naar dit type kantoren met weinig adviespotentie neemt dan ook verder af (terwijl er vooralsnog een redelijk goede boterham te verdienen valt, mits IT en processen efficiënt ingeregeld zijn). De trend naar fullservice kantoren ondermijnt ondertussen de mogelijkheden en waarde van kleinere commoditykantoren in solitaire regio’s.

6. De controlepraktijk
Veel kantoren zijn op zoek naar schaalvergroting voor hun controlepraktijk. De meeste kantoren tot 100 medewerkers (ook zelfs grotere kantoren) zijn voor hun gevoel ‘te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken’. Wet- en regelgeving neemt toe, wordt aangescherpt, en het behoud van de Wta-vergunning komt verder onder druk te staan. De controlepraktijk moet goed renderen, schaalgrootte hebben, vaktechnisch excellent zijn en aantrekkelijk blijven voor talentvolle Registeraccountants. Ambitieuze RA’s verkiezen momenteel de zekerheid van een grotere controlepraktijk (minimaal > 25-50 medewerkers) voor kwaliteit, sparringpartners en behoud van de Wta-vergunning. Ook zitten de meest adviesgevoelige klanten in de controlepraktijk. Een interessante controlepraktijk is erg gewild door overnemende partijen en dat werkt waardeverhogend.


7. Specials en innovatie
Innovatieve kantoren hebben andere ambities en doelstellingen dan de generieke kantoren.
New business development brengt innovatie met zich mee in de vorm van nieuwe producten, diensten (bijv. IT audit, HRM, juridisch, corporate finance, risk management, estate planning), branchespecialismen (bijv. medici, zorg, industrie, IT, TMT, retail) of branchevreemde activiteiten (IT-diensten, marketing & sales). Er is daarbij een duidelijk onderscheid tussen hen die gaan voor échte innovatie en zij die blijven vasthouden aan traditionele dienstverlening. Innovatieve kantoren met specials zijn veel gevraagd en zijn vooralsnog meer waardevast.

8. Vaktechniek
Een toenemende belangrijke waardemeter zijn het niveau en de kwaliteit van de medewerkers en klantdossiers. In algemene zin, maar met name ook in de controlepraktijk. Kantoren percipiëren de kwaliteit van een kantoor soms erg verschillend. De één is pas tevreden als het een ‘Champions League’ winnaar is, terwijl een ander het niveau ‘Eerste Divisie’ al voldoende vindt. Zulke verschillen in perceptie matchen niet met elkaar. De kwaliteit van de vaktechniek dient buiten kijf te staan en staat of valt met de kwaliteit van de directie, medewerkers, deugdelijke systemen en adequate dossiervorming. Indien vaktechniek en de dossiers niet goed op orde zijn, is dat een potentieel afbreukrisico en waardeverminderend.

9. IT en processen
Ook op IT-gebied zijn er grote verschillen tussen kantoren. Variërend van kantoren met prachtige cloudoplossingen tot kantoren met gedateerde, eigenhandig gemaakte ICT-oplossingen in eigen beheer en alles daar tussenin. Sommige kantoren hebben hier proactief fors in geïnvesteerd, andere hebben juist zuinig aan gedaan, met het doel meer winst uit te kunnen keren. De IT-beleidsbeslissingen van directies zeggen doorgaans voldoende over de ware pretenties en competenties. Een duidelijk en moderne visie op kwalitatief hoogwaardig IT-beleid en processen, alsmede uitvoering daarvan, heeft duidelijk de voorkeur. Oude IT en weinig optimalisatie/maximalisatie in processen werken waardeverlagend. Mede doordat er een duidelijke investeringsachterstand is en een andere IT mindset heerst.

10. Mate van integreerbaarheid
Hoe succesvol de integratie met een ander kantoor verloopt, hangt mede af van de directie, personeel, klanten, IT en fysieke locatie. Uiteraard is dan een concrete blauwdruk van de introductiestrategie noodzakelijk. Het moet in de regel bespreekbaar zijn om een stand alone kantoor fysiek te kunnen integreren in een van de bestaande locaties van de andere partij. Tenzij het als grotere vestiging (minimaal 30-50 medewerkers) zelfstandig kan functioneren. Het actuele uitgangspunt is dat een fullservice vestiging haar verzorgingsgebied moet kunnen bedienen.

Voordelen ten aanzien van kantoorkosten, efficiëntie en betere interne en klantgerichte communicatie in teams zijn leidend. De grootste bottleneck voor een succesvolle integratie is vastgoed dat in eigendom is van bestaande partners. Het pand moet separaat worden gewaardeerd en worden losgekoppeld van de bestaande business case. In de praktijk blijkt het eigen financieel perspectief (vanuit vastgoed in eigendom) vaak belangrijker dan het strategisch perspectief. Hoe minder goed het kantoor te integreren is, des te lager de waardering.



Resumé
Uiteraard zijn de financiële prestaties en verwachtingen het meest doorslaggevend bij de waardering, maar in deze sterk veranderende accountancymarkt spelen de hierboven vermelde waardebepalende factoren een steeds grotere rol. Veel kantoren die willen aansluiten, verkopen of fuseren onderschatten dat zeer. De waarde verdampt sneller naarmate men onvoldoendes scoort op de meest waardebepalende factoren. Het strategisch en financieel perspectief van de overnemende of fusiepartij en haar deels subjectieve interpretatie van waarde spelen ook een rol. Uitdaging, rendement, synergie en specials zijn voor hun belangrijke motieven voor schaalvergroting.

Een scenario-analyse biedt nog meer houvast voor een juiste waardebepaling. Hierbij worden de waardebepalende factoren gewogen middels waarde-indicatoren per factor en wordt er gekeken naar de mogelijke afwijkingen. Daarna wordt via een berekening duidelijk wat het effect is op de berekende waarde van het kantoor. Het geeft meer inzicht in de mogelijke variaties van de op waardebepalende factoren gebaseerde waarderingen en bandbreedtes.

Conclusies

Kantoren kijken op heel verschillende manieren naar de waarde van hun eigen en andermans kantoor. De meeste kantoren die willen aansluiten, fuseren of verkopen, percipiëren hun waarde veel te hoog en niet marktconform. Naast financials spelen er nog diverse andere waardebepalende factoren mee in de waardering. De mindset over waardering zal daarom wezenlijk moeten veranderen. Een ander punt van aandacht is het feit dat de grotere kantoren proactief hebben geïnvesteerd in high potentials, IT, vaktechniek, innovatie. Zij zullen bij fusie c.q. aansluiting steeds vaker vragen om mee te betalen aan de opgebouwde backoffice.

Andere waardebepalende factoren belangrijker
De waarde van traditionele accountantskantoren verdampt verder. De omzet en (onzekere) terugverdientijd alleen zijn hier niet langer leidend. De hier besproken waardebepalende factoren spelen een steeds belangrijkere rol in de juiste waardering. Het is belangrijk om deze factoren van tevoren goed te identificeren én te prioriteren. De zeer kritische markt vraagt juist steeds meer naar kantoren met specifieke diensten en/of branchespecialismen, terwijl er een groot aanbod is van generieke MKB-kantoren. Dit drukt de waarde. Bij elke fusie of aansluiting moeten de vraag daarom zijn: versterken we elkaar écht om te excelleren? Passen we voldoende bij elkaar? Kost aansluiting/fusie energie, of gééft dit energie?

Strategisch perspectief leidend
Vaak wordt de eigen verkoopwaarde veel te hoog ingeschat en is er te weinig realistisch gekeken naar de overnemende partij en haar belangen. De goodwillformule staat verder onder druk. Diverse kantoren met matige prestaties en weinig belovende winstvooruitzichten zouden er goed aan doen om definitief hun verlies te nemen. Hoe pijnlijk dat ook kan zijn. Het strategisch perspectief zal moeten prevaleren boven alléén het financiële perspectief. Gebeurt dit niet, dan zit men met verkeerde argumenten aan tafel. En dat staat een deal serieus in de weg. Indien het maximaal financieel perspectief alleen doorslaggevend is, adviseren wij u om een zelfstandige koers (omdat niemand zaken met u wil doen) te varen. Ga aan de slag met verdere waarde optimalisatie van uw kantoor en zorg voor een nieuwe en juiste mindset bij uzelf en uw collega’s.



Advies
Identificatie van de juiste waardebepalende factoren en optimalisatie van de waarde is van belang voor een mogelijke vervolgstap tot aansluiting, verkoop of fusie. De markt van vraag en aanbod alsmede de waardering en prijsstelling, is niet voldoende transparant. Maar uiteindelijk is er voor elk kantoor een passende oplossing vanuit alléén een realistisch perspectief. Indien u concreet stappen wilt zetten, moet u zorgvuldig te werk gaan. Een dergelijk traject is vaak complex en verlangt de juiste aandacht, energie en expertise. Belangrijk is om zelf het initiatief te nemen en niet langer af te wachten om de gewenste doelstellingen te bereiken. Er is al onnodig veel tijd verloren. Succes is (ten dele) afdwingbaar, maar lang niet iedereen handelt ernaar. Handel uiterst vertrouwelijk en voorkom reputatieschade onder cliënten, personeel en in de markt.

Wilt u een gedegen strategisch advies over waardering of de juiste koers voor uw organisatie? Of wilt u juist alle kansen in beeld krijgen voor aansluiting, ver-/aankoop of fusie? In dat geval adviseren wij u om een expert in te schakelen. Een betrouwbare en integere gesprekspartner, die ruime ervaring heeft in de accountancy met een opgebouwd actueel en relevant netwerk op directieniveau. Zoals gezegd: succes is afdwingbaar. Wat doet u?



'Scheiding der geesten' in accountancy: verschillen tussen kantoren steeds groter

Elk kantoor reageert weer anders op de veranderingen die zich voltrekken in de accountancymarkt. In die dynamische context is er één constante factor: de bemensing van een kantoor bepaalt in grote mate de slagingskans om goed op deze veranderingen te anticiperen en reageren. De kwaliteiten en ambities van de directie, partners en het kantoor-DNA zijn hier versnellende of juist vertragende factoren. Veel kantoren zijn op dit moment ook duidelijk zoekende; wat voor kantoor wil ik zijn, matchen mijn huidige medewerkers met die ambitie, op welke manier laat ik me zo slim mogelijk ondersteunen door ICT? Jonge, innovatieve kantoren die al redelijk ver zijn in die transitiefase contrasteren hier met de meer traditionele kantoren die nog staan te dralen; niet goed wetend waar hun nieuwe stip op de horizon moet komen te staan.

Kantoren verschillen in die zin behoorlijk ten aanzien van het punt waar ze zich bevinden in deze transitiefase. Dat mist zijn uitwerking niet op de fusie- en overnamemarkt. Omdat de contrasten tussen kantoren uitvergroot worden, zijn er steeds minder kantoren die zodanig goed bij elkaar passen dat zij elkaar ook wezenlijk versterken.

Directie en partners
De ambities, kwaliteit, passie en energie van de directie en partners drukken zeer duidelijk hun stempel op de toon aan de top. Er zijn kantoren met high potentials waar continu aan nieuwe businessmodellen wordt gewerkt, waar nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld samen met klanten, en waar dynamische, relatief jonge mensen aan het roer staan. Veel directies zijn echter nog niet zo veranderingsgezind en innovatief bezig. Zij hebben nog niet scherp hoe zij hun kantoor moeten ombouwen tot het adviesgerichte kantoor van de toekomst waar ondernemers behoefte aan hebben. Meestal zijn dit de kantoren met oudere partnerteams, die niet beschikken over voldoende innovatief vermogen en energie. Voor deze kantoren wordt het steeds moeilijker om aan te sluiten of te verkopen. Het gat met de 'kopgroep' wordt namelijk steeds groter.

Personeelsbestand
Voor de toekomst en winstgevendheid van uw kantoor zijn de opbouw en kwaliteit van het personeelsbestand cruciaal. Dat vraagt om een sterk, strategisch recruitmentbeleid. Wie kijkt naar innovatieve kantoren, ziet daar naar verhouding veel hoogopgeleide jonge mensen rondlopen; competent, klantgericht en IT minded. Zij denken in oplossingen en nieuwe business cases. Adviseurschap maakt deel uit van hun DNA. Veel traditionele kantoren zijn (te) laat met hun transitie van laaggekwalificeerd, ouder personeel naar high potentials. Zij zijn niet meer bij machte om de zogeheten kroonprinsen aan te trekken, want die kiezen voor de winnaars van morgen ‒ níet voor de verliezers van vandaag! Een 'gedateerd' personeelsbestand ondermijnt het verdienmodel en dat kan een kantoor ontegenzeggelijk opbreken bij het sluiten van deals.

Bedrijfscultuur
Directie, medewerkers en kantoorhistorie bepalen voor een belangrijk deel het kantoor-DNA en daarmee de bedrijfscultuur. Kantoren die willen fuseren of een ander kantoor willen overnemen, doen er verstandig aan om heel secuur naar beide bedrijfsculturen te kijken, voordat zij een definitieve beslissing nemen. De kritische succesfactoren en afbreukrisico's moeten hier op waarde worden geschat, zodat er een effectieve introductiestrategie kan worden uitgestippeld. Onderschat dit niet; het is menig kantoor in het verleden al hevig opgebroken.

Overigens, hoe groter een kantoor is, des te lastiger het in de praktijk vaak zal zijn om de slag te maken naar een adviesgerichte cultuur. Simpelweg omdat er meer neuzen dezelfde kant op moeten komen te staan. Een kantoor met een jonge, adviesgerichte bedrijfscultuur zal er ook weinig trek in hebben om samen te gaan met een kantoor met een meer traditionele cultuur. Dat voelt voor hen als tien stappen terug, terwijl het meer traditionele kantoor zich niet comfortabel voelt bij een kantoor dat voor hun gevoel op de muziek vooruitloopt.

Klantpotentie en innovatie
De moderne accountant zal in ieder geval een 'trusted advisor' moeten zijn, die in staat is om alle (latente) adviesbehoeften bij een (potentiële) klant duidelijk in kaart te brengen. Gevraagd én ongevraagd. Grotere kantoren hebben in de regel ook grotere klanten, die meer adviesgevoelig zijn. Vanuit dat perspectief bezien liggen er voor grotere kantoren meer innovatiemogelijkheden en ook meer kansen om nieuwe, specifieke diensten en branchespecialismen aan te bieden. Juist dit innoverend vermogen triggert nieuwe (grote) adviesgevoelige klanten.

Kantoren met een voornamelijk commoditygedreven samenstelpraktijk missen veelal de nodige advieskracht en innovatiedrang. In combinatie met beperkte commerciële slagkracht en een te weinig bevredigend kennisniveau is er onvoldoende aanzuigende werking richting nieuwe (en grotere) klanten. Zij zijn hierdoor vaak gedoemd om te blijven zitten waar ze zitten. De vraag naar dit type kantoren met weinig adviespotentie neemt dan ook verder af. En als een dergelijk kantoor samengaat met een ander kantoor, gebeurt het niet zelden dat veel werk de IT-fabriek ingaat van de overnemende partij. Wat rest er dan nog?
De trend naar fullservicekantoren ondermijnt ondertussen de mogelijkheden en waarde van kleinere commoditykantoren in solitaire regio’s. Kantoren met specifieke diensten, branchespecialismen of jonge talentvolle en energieke partners zijn gewild, maar die kunnen ‒ en willen ‒vaak gewoon op eigen kracht verder.

Innovatieve kantoren hebben andere ambities en doelstellingen dan generieke kantoren die vanuit het traditionele model blijven werken (ook hier valt nog relatief goed te verdienen indien de IT en processen 100% 'mean and lean' zijn gemaakt). Uiteraard gebruiken ook zij IT voor hun processen, de front- en backoffice, maar dat is eindig. New business development brengt innovatie in nieuwe producten, diensten, branchespecialismen of branchevreemde activiteiten. Er is daarbij een duidelijk onderscheid tussen hen die gaan voor échte innovatie en zij die blijven vasthouden aan traditionele dienstverlening. Hier ontstaat een duidelijke scheiding der geesten onder accountantskantoren als het gaat om hun toekomstvisie.

Finance & goodwill
De financiële prestaties van kantoren kunnen fors uit elkaar liggen. Bij een deal wordt altijd gekeken naar: de gemiddelde omzet per partner, de winstgevendheid na aftrek van de management fees alsmede naar de winstpotentie. Gelijktijdig zijn de uurtarieven en urennorm van partners (van 800 t/m 1400 uur declarabel) en personeel mede doorslaggevend. Belangrijk is ook hoe de kostenstructuur is opgebouwd, evenals de wijze waarop IT en processen verlopen. Indien één of meerdere financiële componenten te ver uit elkaar liggen, houdt een potentiële deal op. Ook vastgoed in eigendom kan een verraderlijke rol spelen door een conflict of belang.

De waarde van veel accountantskantoren (mooie uitzonderingen daargelaten) neemt ondertussen verder af. De omzet alleen is hier niet langer leidend, maar vooral ook de winstgevendheid en winstpotentie, rekening houdend met een onzekere terugverdientijd in deze markt. De goodwillformule staat verder onder druk en diverse kantoren, met matige prestaties en weinig veelbelovende winstvooruitzichten, zouden er goed aan doen om definitief hun verlies te nemen. Hoe pijnlijk dat ook kan zijn. Gefocust moet worden op het strategische perspectief.
Sommige kantoren hebben het goodwillmodel afgeschaft. Als zij een overname willen doen, moet bij de andere partij mét een goodwillsysteem niet alleen in financiële maar ook in mentale zin het hele partnerteam 'om'. Dat lukt meestal niet. Vaak wordt de eigen verkoopwaarde veel te hoog ingeschat en is er te weinig realistisch gekeken naar de overnemende partij en haar belangen. Is het financieel perspectief leidend in plaats van het strategisch perspectief, dan wordt het nooit wat. Aansluiten is in en verkopen raakt steeds meer uit. Dit gebeurt mede doordat er minder cash is en banken niet meer financieren.

Vaktechniek & Wta-vergunning
De kwaliteit van de vaktechniek dient buiten kijf te staan en staat of valt met de kwaliteit van de medewerkers, deugdelijke systemen en adequate dossiervorming. De kwaliteit van de controlepraktijk voor de Wta-vergunning is mede doorslaggevend en kan een fusie of overname maken of breken. Wet- en regelgeving laat geen ruimte meer voor bloopers in de controledossiers.

IT en processen
Ook op IT-gebied zijn er grote verschillen tussen kantoren. Variërend van kantoren met prachtige cloudoplossingen tot kantoren met gedateerde, eigenhandig gemaakte ICT-oplossingen in eigen beheer en alles daar tussenin. Sommige kantoren hebben hier proactief fors in geïnvesteerd, andere hebben juist zuinig aan gedaan, met het doel meer winst uit te kunnen keren. De IT-beleidsbeslissingen van directies zeggen doorgaans voldoende over de ware pretenties en competenties. ICT hoeft geen bottleneck te zijn, mits:
• de directies een gedeelde visie hebben op IT-beleid naar de toekomst toe; en
• de IT-integratiekosten niet de pan uitrijzen.

Scheiding der geesten groter
De scheiding der geesten ‒ ofwel de afstand in transitiefase tussen traditionele en moderne, innovatieve kantoren ‒ wordt steeds groter; hierdoor wordt het aantal mogelijke transacties in de fusie- en overnamemarkt in toenemende mate beperkt. We zien daarom dat het voor grotendeels commoditygedreven kantoren < 100 medewerkers of (ook grotere meer adviesgerichte) kantoren met oudere partnerteams steeds moeilijker wordt om op termijn succesvol aan te sluiten bij de winnaars van morgen. Hun mindset zal daarvoor wezenlijk moeten veranderen. Dit impliceert ook dat het strategisch perspectief zal moeten prevaleren boven het financiële perspectief. Gebeurt dit niet, dan staat dit de groei, innovatie en opbouw van een robuust accountantskantoor van de toekomst serieus in de weg.

Wie niet kiest, verliest!”

Elk accountantskantoor heeft op dit moment de nodige uitdagingen maar de vraag is alleen: wat doen ze ermee? Succesvolle kantoren gaan die uitdagingen aan door bewuste keuzes te maken. Door te innoveren, te leren en te anticiperen. Veel kantoren zijn echter minder doortastend en blijven door die houding hangen in niemandsland. Dat is een gevaarlijke koers.

In de huidige markt zien we een kritische klant, die toegevoegde waarde van u verlangt en niet langer bereid is veel te betalen voor standaard dienstverlening. Omzet, prijzen en winsten kelderen bij een afnemende klantloyaliteit. Velen onderkennen de werkelijke impact te laat van toenemende automatisering, digitalisering en globalisering in hun dienstverlening. Om marktaandeel te veroveren, concurreren kantoren op prijs. U weet wat dat betekent: structurele prijsdruk op samenstel- en controlediensten in de toekomst. In combinatie met minimale groei zorgt dit ervoor dat verdienmodellen en business modellen duurzaam veranderen.

Kantoren lopen tegen de volgende zaken aan:
• Toenemende druk van wet- en regelgeving zorgt voor oplopende compliance- en systeemkosten.
• Extra investeringen in personeel en IT drukken het resultaat. De gemiddelde omzet per FTE stijgt (kijk hier wel naar met een genuanceerde blik).
• Snoeien in de kosten kan maar tot een bepaald niveau en is eindig. Hiermee wordt geen toekomstbestendig kantoor opgebouwd.
• Innovatie en de ontwikkeling van alternatieve business modellen is essentieel.

Actueel aandachtspunt
Kantoren met een Wta-vergunning moeten het behoud hiervan stevig borgen om hun reputatie en hun adviesgevoelige klanten niet te verliezen. De aantrekkelijkheid als werkgever slinkt anders (zeker voor RA' s) en 'vergunning-af-kantoren' worden ook niet langer uitgenodigd in offertetrajecten. De AFM wil het aantal vergunninghouders krachtig beperken om de kwaliteit te verhogen en het toezicht te versterken mogelijk door: normering van het aantal wettelijke controleopdrachten, een minimale controleomzet en het aantal RA' s in dienst. De AFM gedoogt audit only-kantoren of -samenwerkingsverbanden, maar dit zijn suboptimale oplossingen. Meer schaalgrootte is nodig.

Kritische succesfactoren
• Alles begint met de ambities en kernkwaliteiten van de directie en partners. Wat is hun visie op de markt, het kantoorbeleid, de kantoordoelstellingen en -strategie? Leggen zij de focus op operational excellence, customer intimacy, innovatie of een mix hiervan? Uw klantpotentie bepaalt grotendeels uw dienstenportfolio, tenzij u ook nieuwe doelgroepen wilt aanboren. Maak gebruik van klantenonderzoek om latente adviesbehoeften te ontdekken en nieuwe diensten te ontwikkelen. Bedenk goed welke potentiële klanten u wilt aantrekken en waarom.
• De markt en de klant vragen om high potentials met meer commerciële en adviescompetenties, die veel IT-kennis hebben. Zij zoeken op hun beurt naar kantoren met een klantgerichte, ambitieuze, jonge en innovatieve bedrijfscultuur, die de slag naar advieskantoor al grotendeels hebben gemaakt. Sterk, strategisch HRM-beleid zal noodzakelijk blijken om deze veelbelovende mensen binnenboord te krijgen én te houden. Daarvoor is onder meer goede branding nodig. Voor opvolgende 'kroonprinsen' moet het vraagstuk over goodwill goed door het kantoor zijn opgelost, om voldoende aantrekkelijk te zijn. Kroonprinsen worden echter steeds schaarser.
• Het opzetten van een ambitieus, strategisch marketing- en salesplan wordt steeds belangrijker. De latente adviesbehoefte bij de top 100-klanten moet worden ontdekt. Wie zijn die top 100-klanten die bij uw kantoor en dienstenportfolio passen? Waar zitten de jonge ondernemers en in welke groeisectoren? Zijn de eigen specials al voldoende gepromoot/vermarkt?
Waarde-innovatie ‒ het opzetten van nieuwe producten, diensten en/of specialismen om meerwaarde voor de klant en onderscheidend vermogen te creëren ‒ kost veel tijd, energie, commitment, focus, budget en personeel en rendeert ook lang niet altijd. De leercurve ‒ stimulering van potentiële business cases en verankering van innovatie in de bedrijfscultuur ‒ is de grootste winst. Dat levert positieve energie op voor vernieuwing en innovatie en dat gaat steeds meer renderen. Indien u geen specials heeft of creëert, waarmee onderscheidt u zich dan? De partners moeten vaak al te veel ballen in de lucht houden wat innovatie remt.
Slimme IT- en procesinrichting zit niet standaard in het DNA van elk kantoor. Dit vraagt om keuzes naar de toekomst toe. De IT-ontwikkelingen gaan snel, de investeringen zijn hoog. Tegelijkertijd moet daarbij het besef wel duidelijk zijn dat operational excellence altijd op een bepaald punt stopt.
• Aan de marktkant zijn er online accountants, goedkope administratiekantoren en zzp'ers. Concurrentie neemt toe vanuit de hoek van softwareleveranciers, mogelijk banken en Google. KPMG MKB (samenstelpraktijk) is recent over genomen door de eigenaar van een softwarebedrijf en meer 'game changers' zullen volgen.
Schaalgrootte wordt steeds belangrijker. Voor de controlepraktijk, IT-investeringen, vaktechniek, HRM, innovatieve producten, diensten, specialismen, marketing & sales, branding en inhoudelijk werkgeverschap. Continuïteit van de organisatie en kwaliteit van de dienstverlening staan voorop. Veel kantoren kiezen liever voor zelfstandigheid en vrijheid, zelfs al loopt dat spoor op middellange termijn waarschijnlijk dood. Daardoor zitten veel kantoren tussen tafellaken en servet. Actie en onderzoek zijn noodzakelijk om aan deze situatie te kunnen ontsnappen.

U kunt niet alles tegelijk aanpakken. Maak daarom een lijst, prioriteer en begin.

De winnaars van morgen
De winnaars van morgen combineren krachtig leiderschap met een ambitieuze visie en innovatief beleid. De juiste leiders jagen ondernemerschap en waarde-innovatie aan. Zij zijn in staat geweest om de bestaande bedrijfscultuur te transformeren naar een meer adviesgerichte cultuur, met nieuwe high potentials en passende competenties. Zij staan vaktechnisch op een hoog niveau en hebben een jong en toekomstbestendig personeelsbestand. Partnerambities zijn hierbij een kritische succesfactor, want bij hen begint het.

De verliezers van morgen
De verliezers van morgen? Dat zijn meestal de traditionele kantoren (vaker oudere partnerteams) met een 'sitting duck'-houding. Hun omzet en winst dalen jaarlijks, maar 'het is nog te doen'. Zij zijn mentaal een beetje verpest door de goede tijden van weleer. Hierdoor scoren ze vaak onvoldoende op het gebied van innovatie, IT en processen. De bedrijfscultuur bij deze kantoren is vaak reactief, met veel oudere werknemers die de volgende slag onvoldoende kunnen maken en IT reeds hebben uitgemolken. De bedrijfsopvolging is niet geborgd, omdat er geen kroonprinsen zijn. Kortom, een beeld van oudere partners, oudere klanten (die stoppen), weinig groei en geen nieuwe aanwas van jonge ondernemers. De waarde van deze (meestal generieke) commoditykantoren daalt snel. Zij zitten in een negatieve spiraal. Een aantal daarvan zit inmiddels bij bijzonder beheer van de diverse banken.

Strategische advisering
De juiste strategische koers uitzetten én vasthouden van uw kantoor vergt moed, vasthoudendheid en doortastend optreden. Houd daarbij rekening met macrofactoren zoals de actuele marktontwikkelingen maar kijk beslist ook op meso economisch en microniveau. Elke partner-aandeelhouder zal zich moeten uitspreken over zijn zakelijke en persoonlijke ambities om een robuust kantoor neer te zetten. En ook de identificatie van specifieke kritische succesfactoren en afbreukrisico's is een hard vereiste richting de toekomst. Waar staat u nu, wat is de ideale toekomstige blauwdruk en wat moet u doen? Gaat u zelfstandig verder of niet?


Strategische alternatieven

Zelfstandige koers
Het kan zijn dat een zelfstandige koers u uiteindelijk het beste past. Dat is een lange weg vol uitdagingen die uw organisatie ook moet kunnen dragen. Zowel qua verdienmodel als qua nieuwe business modellen, en met de juist gekwalificeerde medewerkers aan boord. De prioriteiten en uitvoering daarvan moeten zorgvuldig worden bepaald. De actuele top 3-prioriteiten voor kantoren zijn: 1) duurzame borging van de Wta-vergunning; 2) uitstroom van niet gekwalificeerd personeel + instroom van high potentials; en 3) innovatie/specialisatie.

Aankopen
Het is ook mogelijk om kantoren aan te kopen voor verdere groei en schaalgrootte. Mits zo'n kantoor toegevoegde waarde biedt in de vorm van specifieke diensten, een nieuw branchespecialisme of juist door jonge, krachtige partner-aandeelhouders. Per deal moeten de afbreukrisico’s vooraf duidelijk in kaart worden gebracht en besproken. De waarde daalt jaarlijks van commoditykantoren en langere earn-out regelingen zijn logisch; een kans voor partijen die willen groeien en aankopen.

Samenwerking
Grotendeels volledige samenwerking met een ander kantoor kan leiden tot een betere marktpositie, efficiencyvoordelen, kennisdeling, ontwikkeling van nieuwe diensten en mogelijk het creëren van nieuwe markten. Nadelen zijn tijdverlies, extra communicatie, te veel polderen, sneller afschuiven van verantwoordelijkheden en afname van autonoom handelen. Succesvol samenwerken zonder financiële grondslag is moeilijk en vaak te vrijblijvend. Overkoepelende branche organisaties bieden echter ook alternatieve mogelijkheden. Daarnaast biedt een grotere flexibele schil van intern en extern personeel (zzp ’ers) kansen om meer omzet te genereren vanuit bepaalde specialismen, andere adviesdiensten of detachering.

Fusie
Fusies vinden meestal plaats vanuit het oogpunt van waarde creatie, vergroting van marktaandeel en kostenefficiency. Het vinden van een gelijkwaardige, bij u passende fusiepartner ‒ waardoor u samen excelleert ‒ is lastig. Kijk of er een match is op alle onderdelen waarbij visie, bedrijfscultuur, klik, financials en juiste synergie essentieel zijn. Leg dit naast de manier waarop het kantoor in de branche strategisch in de wedstrijd zit en proactief (personeel, IT en innovatie) heeft gehandeld. Kantoren moeten bij elkaar passen en elkaar versterken.
Aandachtspunten bij een fusie vandaag de dag: wordt de controlepraktijk duurzaam geborgd? Is uw toekomstig kantoor energiek en talentvol genoeg om duurzaam succesvol te zijn? Een groot kantoor in één grote regio bevordert de economische risicospreiding niet. Wat wordt het synergie-effect?
Wat wordt de succesvolle introductiestrategie?

Verkopen
Verkopen is 'uit', aansluiten is 'in'. Er is minder cash in de markt, banken financieren minder. Overnemende kantoren zijn steeds kritischer en hun aantal is gedaald. Diverse kantoren zitten bij bijzonder beheer, zijn intern gefocust op IT, processen en personeel (reorganisaties) of hebben niet de financiële mogelijkheden tot koop. Veel kantoren waarderen hun eigen kantoor steevast te hoog, maar de praktijk laat zien dat voor middelmatige kantoren niet langer de hoofdprijs wordt betaald. Verdere centralisatie van vestigingen en de back office is noodzakelijk om aantrekkelijk te blijven voor overnemende partijen. Partners moeten voor de verkoop bereid zijn om (op termijn) afstand te nemen van het partner-aandeelhouderschap. Anticiperen op verdere waardedaling, financiële onzekerheden en garanties ten aanzien van het pensioen zijn vaak (verkeerde) redenen voor verkoop.

Potentiële “bottle necks” zijn nog steeds te hoge waardering eigen kantoor, geen marktconform personeelsbestand, reactieve bedrijfscultuur, eigen panden, weinig klantpotentie, regionale periferie (en daardoor moeilijk te integreren in bestaande vestiging overnemende partij), geen specials, geen toegevoegde waarde en mindere resultaten.

Aansluiten
Op termijn aansluiten bij een groter kantoor zien de meeste kantoren als een serieuze optie voor de continuïteit en de kwaliteit van hun dienstverlening; schaalgrootte en slagkracht worden steeds belangrijker. Dit kan voordelen bieden ten aanzien van de Wta-vergunning, vaktechniek, ICT, HRM, meer producten/diensten, specialismen, marketing & communicatie, kostenoptimalisaties en een sterker internationaal netwerk. Dit maakt uw kantoor tot een aantrekkelijker werkgever met meer commerciële slagkracht.
Voordeel van aansluiten: het partner-aandeelhouder- en ondernemerschap blijft behouden voor wie wil en kan. Men houdt invloed op het (regionale) beleid. Partners doen er wel zeer verstandig aan om een 'customer made partnerperspectief' met de partij te bespreken waarbij zij aansluiten. Naast een goed gevoel en synergie zijn de financials belangrijk.
Beleidsmatig hoeft u niet meer zelf alle ballen in de lucht te houden; u kunt focussen op de markt en uw klanten. Het kan ook leiden tot een nieuw genuanceerd carrièreperspectief met andere klanten, collega’s, diensten en specialismen. Kiest u verkeerd (slecht 1 op de 10 past echt bij elkaar), dan ondermijnt u uw bestaansrecht. Zonder nieuwe business modellen holt u uw verdienmodel verder uit. U bent dan niet meer interessant voor high potentials.

Een onafhankelijk strategisch advies, alsmede bespreking van de strategische alternatieven, is actueler en relevanter dan ooit. Zeker indien u serieus overweegt de komende jaren concrete stappen te zetten. Wij signaleren dat veel partnerteams moeite hebben met het bepalen van de juiste strategische koers en nieuwe inzichten wenselijk zijn. Wat zijn de kansen in de markt ‒
en laten we geen mogelijkheden liggen?

Wie niet kiest, verliest. Oriënterend gesprek?

Patrick Killaars MBA
Strategie Partner Ingenius
patrick@ingenius.nu
06-22504050

EINDHOVEN–AMSTERDAM–ARNHEM–LEEUWARDEN-ROTTERDAM–UTRECHT– ZWOLLE

De Top 5 Do’s + Don’ts voor samenwerken, fusie of verkoop van uw kantoor

Is uw kantoor in zijn huidige omvang en samenstelling klaar voor de toekomst? Gaat u alleen verder of is aansluiten, fuseren, ver- of aankoop een optie? Daar gaat één vraag aan vooraf. Heeft uw kantoor een heldere strategie? Wordt deze strategie door alle partners gedeeld? Een bevestigend antwoord op deze vraag is noodzakelijk voor eenduidige besluitvorming. Bij aansluiting, fusie of verkoop telt vooral of de partijen bij elkaar passen. Slechts één op de tien kantoren past écht bij elkaar.

Top 5 Do‘s:

1. Goed gevoel telt
Vanaf het eerste moment zou moeten gelden beide partijen tijdens de gesprekken wederzijds een ‘goed gevoel’ hebben. Vruchtbare onderhandelingen kenmerken zich door vertrouwen en wederzijds respect en openheid. Af en toe moet er ook gelachen worden. Heikele punten worden niet gemeden of omzeild, maar naast punten van kracht worden ook eventuele zwaktes en afbreukrisico ‘s benoemd en besproken. De ‘klik’ op directieniveau is belangrijk, maar bedrijfscultuur en het ‘DNA’ van het personeel telt minstens zo zwaar. Maar hoe stel je dat vast? In ieder geval niet door er lichtvaardig over te denken en het voor later te bewaren. Wanneer bedrijfsculturen niet passen wordt het nooit wat. Verder is het evident dat een duidelijke integratiestrategie, met de identificatie van de juiste sleutelfiguren en karakters, de klus moeten gaan klaren.

2. Realisme, juiste argumenten en synergie
Alléén financieel gedreven motieven zijn meestal niet de juiste. Wat dan wel? Bijvoorbeeld de continuïteit van de organisatie op de (middel-)lange termijn en de kwaliteit van de dienstverlening. Vaak worden ook genoemd bedrijfsopvolging, kostenoptimalisaties door schaalgrootte, toegroeien naar full service dienstverlener, commerciële slagkracht, groei van de controlepraktijk, wet en regelgeving, innovatie, aantrekkelijke werkgeverschap, het niveau van IT of HRM.

3. Het tafelzilver slim oppoetsen
In de ideale situatie is het tafelzilver glanzend opgepoetst. Ideaalsituaties bestaan echter niet. Waarom zou je aan de vooravond van een oriëntatie nog hoge IT-investeringen overwegen terwijl een ander kantoor zijn IT al state of the art heeft staan? Of flink investeren in innovatie, terwijl de andere partij al een volledig geoutilleerde backoffice van alle diensten en specialismen heeft? Waarom zou je nog kroonprins in huis halen, als het andere kantoor reeds een high potential heeft?

4. Durf en doe
Soms zien wij in de eerste gesprekken al de winnaars en verliezers bij kleine en middelgrote kantoren tot en met ongeveer 200 medewerkers. Vaak te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Naast klantpotentie is een aantal vanaf 200 fte’s vaak een kritische massa om vaktechnische specialisten (bijvoorbeeld BTW, pensioen, IT audit, HRM etc) aan te trekken, branchespecialismen te ontwikkelen en innovatie te stimuleren.
Verliezers zijn vooral intern gericht bezig met IT, processen en personeel (kostenbesparingen). Deze kantoren hebben geen duidelijk antwoord op nieuwe verdienmodellen en hun toegevoegde waarde voor hun klanten. Het ontbreekt aan een duidelijke visie, leiderschap, commerciële slagkracht en innovatiekracht. Bij dergelijke kantoren zien we (te) veel (eind) veertigers en vijftigers als partners en ontbreekt het aan potentiële opvolgers. Welke kroonprins wil daar in investeren? Het team weegt zwaarder dan het individu. Durf een partner te zoeken die bij het kantoor past en het versterkt. Maak een blauwdruk van de nieuwe organisatie, benoem de integratiestrategie en zet de juiste mensen die de kar gaan trekken.

5. Schakel deskundigen in
De goede intermediair kent de actuele - zowel regionale als landelijke strategieën en culturen van de kleine, middelgrote en de top 30 kantoren. Dat bespaart tijd, energie en brengt je alléén die kantoren met elkaar in contact die bij elkaar passen en elkaar versterken. Een goede intermediair werkt als katalysator, heeft voldoende expertise in huis op het gebied van strategie, corporate finance en de accountantsmarkt. Deze adviseur begeleidt het proces van A tot Z indien gewenst, waarbij eigenschappen als vertrouwen, integriteit, deskundigheid, luistervaardigheid, vasthoudendheid en resultaatgerichtheid een must zijn. Een trusted advisor die als sparring partner uitsluitend je belangen behartigt.
Kantoren worden soms ook direct door partners van andere kantoren gebeld. Dat kost veel tijd, energie, focus en vaak blijkt na een proces van een half tot één jaar het toch niet helemaal te passen. Een actieve aanpak middels een exclusieve zoekopdracht via een intermediair is vaker succesvol. Alle kansen komen dan in beeld. Dan komen slechts de top 3 meest gekwalificeerde partijen aan tafel. Slechts 1 op de 10 kantoren passen bij elkaar en dat kan dan weer leiden tot potentiële prijsopdrijving. Je kunt maar één keer een deal sluiten.


Top 5 Don ‘ts

1. Reken je als overnamekandidaat niet rijk

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Teveel kantoren schatten hun waarde te hoog in en hebben last van verliesaversie. De tijd waarin de hoofdprijs kon worden gevraagd is geweest en komt niet meer terug! Belangrijke indicatoren voor een realistische prijsstelling zijn:
• het rendement,
• klantpotentie,
• bedrijfscultuur,
• DNA en niveau personeel,
• commitment partners, kroonprinsen,
• producten/diensten en eventuele specials.

Afbreukrisico’s zijn;
• oude (vertrekkende) partners,
• vergrijsd klantenbestand,
• niveau personeel en DNA oude stijl,
• (eigen) panden en aantal vestigingen.
• De mate van integreerbaarheid.
Alle aspecten spelen mee in de waardering van de deal. Plaats je in de positie van de ander: hoe zou die tegen jullie kantoor aankijken?

2. Kies niet voor de eerste de beste
Slechts één op de tien kantoren passen bij elkaar. Oriënteer je daarom breed en voer gesprekken met twee tot drie à vier zorgvuldig geselecteerde en geïnteresseerde partijen. Screen op missie, visie, doelstellingen, strategie, regio, bedrijfscultuur, partners, financials, klanten, personeel, product/marktcombinaties en synergie. In het beste geval komt er een passend custom made zakelijk, financieel en persoonlijk voorstel per partner.

3. Wacht niet te lang
Een organisatie die zich pas oriënteert als zij met de rug tegen de muur staat, is te laat! Oude partners, oude klanten, achterhaalde IT, vergrijsd personeel, verouderde werkwijzes en filosofie passen niet meer in de huidige dynamische markt en worden, zeker als voornamelijk commodity producten worden geleverd, steeds minder gewaardeerd. In de huidige accountancymarkt wordt echter nóg een redelijke prijs betaald. Daarmee kun je vooralsnog toekomstige financiële onzekerheden afdekken ten aanzien van je kantoor, waardering en pensioenen.
We zien dat er in de markt nog genoeg kantoren, met afnemende omzet, winst en oudere partners zijn, die gewoon doorgaan omdat het nog kan. Waar staat zo’n kantoor over 3 jaar? Wat betekent dit voor de continuïteit, kwaliteit en waardering?
Het aantal kantoren met een groeistrategie die overnames nog kunnen en willen betalen neemt af. Het aantal kantoren dat wil aansluiten, fuseren of verkopen neemt daarentegen toe. Aansluiten is steeds meer het credo. Het is zuur als je (regionale) schaalvergroting nastreeft en vervolgens moet aanzien dat je buurman zich bij dat mooie ambitieuze accountantskantoor aansluit waar jij altijd een beetje jaloers op was.

4. Zorg dat er geen lijken uit de kast komen
Lijken in de kast is het recept voor mislukking. Potentiële claims van klanten of onderling ruzies tussen partner-aandeelhouders, moeten eerst worden opgelost. De financiële afwikkelingen van uittredende partners moet geregeld zijn. Zorg dat alle klantdossiers kwalitatief op orde zijn. Vraag je af: van welke hoofdpijndossiers zou je zelf graag van tevoren op de hoogte zijn als overnemende partij? Houd niks achter en wees transparant.

5. Temper emoties
Tijdens onderhandelingen steken onvermijdelijk emoties de kop op. Laat rationele kanten van de onderhandelingen over aan de intermediair en loop die niet voor de voeten. Het is heel anders om voor je eigen klant te onderhandelen dan over het eigen kantoor.

[Patrick Killaars MBA, Managing Partner Ingenius
Strategie Partner + fusie, aan- en verkoop van accountantskantoren
patrick@ingenius.nu]

Artikel AccountancyNieuws 4 april 2014

Kritische succesfactoren voor gezonde groei: de Top 5

Dat het speelveld van de accountancy de komende jaren ingrijpend verandert, is geen vraag maar een weet. Het is tijd voor echte strategische keuzes. De Top 5 van kritische succesfactoren voor succesvolle groei.

1 Ondernemerschap binnen het kantoor
Bij succes hoort krachtig leiderschap. Vorm geven aan een ambitieuze visie en nieuw beleid uitvoeren hebben grote impact op de organisatie en de medewerkers. Kantoren met te sociale leiders die halfslachtig of te laat ingrijpen maken brokken. Te dominante leiders verstoren de chemie in het partnerteam.

Leiders
Goede leiders geven richting en vertrouwen en voeren hun organisatie naar gezonde groei. Zulke leiders zijn aanjagers van groei, waarde-innovatie, business development, management, IT, bedrijfsprocessen, HRM en vaktechniek. Jammer genoeg constateren wij dat hooguit twee op tien accountants echt ondernemers-DNA heeft.
Toekomstbestendige ondernemers koester je. Van partners zonder toegevoegde waarde kun je beter afscheid nemen. Dat leidt tot een hogere omzet per partner en tot meer slagvaardigheid. Potentiële nieuwe partners hikken aan tegen hoge investeringen, afnemende rentabiliteit en een onzekere terugverdientijd. Zij hechten bovendien vaak meer aan de balans werk-privé en zien op tegen de toenemende verantwoordelijkheden van de partnerrol. Daar moet een goede middenweg worden gevonden. De opzet van een realistisch goodwill systeem voor in- en uittredende partners is van hier van groot belang.

Personeel
Veel accountantskantoren maken de transitie naar adviesgerichte organisatie. Nieuwe tijden vragen om hoogopgeleide en andersoortige medewerkers. Personeelsfunctionarissen moeten de nieuwe high potentials, trusted advisors en excellente vaktechneuten kunnen identificeren. Nu al is er een tekort aan gekwalificeerde kandidaten, vooral bij kleine en middelgrote kantoren; na jaren van een dalend aantal vacatures neemt de vraag naar talentvolle RA’s toe. Kantoren moeten echt wat te bieden hebben, want kanjers kiezen vaak de Big Four en Next Nine boven kantoren met een beperkte controlepraktijk. Kleinere accountantskantoren zonder controlepraktijk in deze markt moeten goed nadenken welk carrièreperspectief men talenten kan en wil bieden. Branding als werkgever, persoonlijke ambassadeurs en social media spelen bij werving een prominente rol.

Bedrijfscultuur
Een ongeschreven ‘arbeidsvoorwaarde’ vormt de bedrijfscultuur, met kenmerken als vertrouwen, juiste focus en plezier. Dat klinkt logisch, maar is niet vanzelfsprekend. Slimme dingen doen die ook nog eens lukken, geeft behalve resultaat energie. Voor een innovatieve cultuur is het belangrijk passie aan te moedigen en het betekenisvol te maken. Zorg daarbij voor voldoende tijd en geef de kaders waarbinnen creativiteit en innovatie welkom zijn. Het faciliteren van personeel middels trainingen versterkt hun creatieve vermogens. Het kantoor dat dergelijke kenmerken verankert in z’n DNA, is de winnaar van morgen.

2 Kies uw klanten
De keuze van uw strategie is bepalend voor uw klantkeuze en benadering. Indien u zich wil onderscheiden met hoogwaardige dienstverlening in het hoger segment bij familie ondernemingen dan is customer intimacy en expertise vereist. Kiest u daarentegen voor operational excellence en online dienstverlening voor kleinere klanten dan spreken we over een ander business model.
Klanten onderscheiden we naar grootte, branche, producten, diensten, omzet en winst per klant. Maar kent u uw cliënten echt goed, is er sprake van customer intimacy? Nu vrijwel alle producten en diensten commodities worden, komt het aan op het om een echte relatie met de klant en kennis van zijn (latente) behoeften. Waarom maakt hij gebruik van uw diensten, wil hij commodities of liever duurzaam advies, is hij tevreden? Antwoorden liggen doorgaans al deels besloten in uw systemen; ze zijn zeer bruikbaar om uw rol als trusted advisor te positioneren en aan te scherpen. Daarvoor is wel een gestructureerd marketing- en salesplan nodig.

Klantprofielen en segmentering helpen om uw markt te bewerken en nieuwe doelgroepen aan te boren. Klanttevredenheidsonderzoek brengt de ‘waarheid’ over uw kantoor aan het licht en legt eventuele discrepanties tussen uw perceptie en het beeld dat uw klanten van u hebben bloot. Analyse daarvan kan vervolgens leiden tot relevante inzichten, die u kunt vertalen in oplossingen waar uw klant echt verder mee komt. Indien u veel klanten hebt in dezelfde branche, kunt u expertise uitbouwen met een nieuw label, of via collega kantoren – denk aan IT-audit, risk management en internationaal belastingadvies etcetera. Loyale klanten zijn niet alleen afnemers van uw producten en diensten maar tevens “merkambassadeur”.

3 Waarde-innovatie
Veel kantoren kunnen de belofte van onderscheidend vermogen niet waarmaken. Gevolg: de klant die het verschil niet ziet selecteert puur op prijs. Komt de toegevoegde waarde wel uit de verf, dan zijn er altijd wel copycats. Of, om te blijven bij de metaforen van het boek De Blauwe Oceaan, creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten: haaien die elkaar bevechten in de bloedige rode oceaan van bestaande markten. De Blauwe Oceaan Strategie draait om de ontdekking van nieuwe producten, diensten, klanten en vooral marktgebieden, waar slechts weinigen actief zijn. Dat is de plek waar waarde-innovatie plaats vindt. Waarde-innovators vragen zich af: wat gebeurt er als wij opnieuw zouden beginnen? De Blauwe Oceaan strategie kan alleen gerealiseerd worden met voldoende geëquipeerde medewerkers én de juiste klanten.

Wij zien vele goede en bewezen initiatieven van accountantskantoren die zich specialiseren in één branche en hun positie uitbouwen van regionaal naar landelijk. Zij vertalen haar expertise en kennis van de branche specifieke behoefte in diverse diensten voor de klanten. Grote kantoren met veel verschillende klanten bieden diverse specials maar er zijn ook nichespelers die zich bepreken tot één special.
Het aantal denkbare specials is bijna eindeloos: HRM-advies, financiële detachering, online dienstverlening, mobile dashboard management en real time stuurinformatie, IT-advies, IT-audits, corporate finance, consultancy, subsidies, landendesks, internationale dienstverlening, estate planning scan, pensioen, mediation. Diversificatie in specials maakt u als kantoor minder afhankelijk van wisselende marktomstandigheden. Ontdek uw potentiële specials en vind gekwalificeerde mensen voor nieuwe business modellen: no guts no glory.

4 Kwaliteit, IT, procesoptimalisatie
Het optimaal inzetten van IT voor de samenstelpraktijk en fiscale aangiften leidt tot aanzienlijke besparingen. Die zijn noodzakelijk, want er is grote prijsconcurrentie van online kantoren en softwarehuizen die boekhoudpakketten aanbieden. Slim en efficiënte automatisering voorkomt verder fouten en brengt afwijkingen snel aan het licht. Ook kunt u real time klantspecifieke managementrapportages opstellen en die vertalen naar concreet advies. Benchmarking levert nuttige informatie en waardevolle contact- en adviesmomenten voor groei. IT en procesoptimalisatie zijn een continue proces dat bij de mindset van elke accountant hoort: hoe maken we het sneller, beter en efficiënter? De IT-ontwikkelingen gaan snel en investeringen zijn enorm. Juiste keuzes zijn van evident belang.

5 Schaalgrootte
Concentratie en een grote herverkaveling zetten de komende jaren de markt op z’n kop. Dat geldt met name ook voor de middelgrote kantoren die nu nog een zelfstandige controlepraktijk hebben. Onze inschatting is dat de toezichthouder op termijn streeft naar 25 tot maximaal 50 kantoren die nog een AFM-vergunning hebben, om toetsing en handhaving beheersbaar te maken. Verder is onze verwachting dat in 2020 vrijwel alle zelfstandige kantoren tot ongeveer 100 medewerkers hun controlepraktijk kwijt zijn. Omvang gaat echt tellen bij het realiseren van de kwaliteit die de toezichthouder als minimum stelt, en die door veel kantoren niet gehaald wordt . Wie tekort schiet, raakt adviesgevoelige controleklanten kwijt, met imagoschade en verminderde acquisitiekracht als gevolg. Voor de kleinere kantoren die momenteel geen controlepraktijk hebben speelt dat natuurlijk niet maar blijft schaalgrootte van belang.

Om verlies van de AFM vergunning te voorkomen kan men serieus overwegen om aan te sluiten, fuseren of verkopen. Ook worden audit BV samenwerkingsverbanden opgezet. Een andere strategische keuze kan zijn om zelfstandig te blijven en controleklanten af te stoten of juist meer gekwalificeerd personeel aan te nemen. Verdere kostenoptimalisaties van IT investeringen, vaktechniek, marketing & communicatie, productontwikkeling, opleidingen, compliance en huisvesting worden dan haalbaar en investeringen rendabel. Voor diverse kantoren wordt een internationaal netwerk belangrijk. Wie daaraan bouwt, wint aanzien en acquisitiekracht. Kantoren die de weg naar schaalvergroting willen inslaan, wachten beter niet te lang met een serieuze oriëntatie. De waarde van kantoren daalt verder en slechts 1 op de 10 kantoren past écht bij elkaar. Belangrijke besluiten over de toekomst worden bij voorkeur al dit jaar genomen.

Uiteindelijk is er voor iedereen een oplossing. Elk type accountantskantoor, klein of groot, heeft zo zijn eigen kansen en uitdagingen, maar daarmee ook specifieke problemen. Vorm uw visie, identificeer uw eigen kritische succesfactoren voor groei en toets deze in uw organisatie aan marktontwikkelingen. Wat gaat u doen?

Patrick Killaars MBA, Managing Partner Ingenius
Strategie Partner + fusie, aan- en verkoop van accountantskantoren
patrick@ingenius.nu 


Wat zijn uw strategische partnerambities?’

De toekomst van uw kantoor: alleen, fusie, overname of fade away?

Hoe groter het partnerteam hoe lastiger de klus. Het is moeilijk om alle neuzen dezelfde richting op te krijgen. De meerderheid beslist en zij die zich niet willen conformeren dienen na een grondige partneranalyse de consequenties van hun keuze in te zien. Zij staan nieuw beleid in de weg. Dit nieuwe kantoorbeleid kan inhouden zelfstandig verder gaan, fuseren, overnemen of verkopen. Er zijn genoeg voorbeelden van succesvolle en minder succesvolle samenwerkingsverbanden. En vaak zijn dat redenen waarom accountants liever in hun comfortzone blijven. Toch komen er afwegingen en keuzes op accountantskantoren af. Grotere kantoren moeten kijken naar hun grootte, branche- en dienstenspecialisaties en (groei/krimp-) regio ’s en de kansen en bedreigingen die daarbij horen. Kleinere kantoren hebben wezenlijk andere problemen en uitdagingen.

Elke partner moet de vraag over zijn zakelijke en persoonlijke ambities kunnen beantwoorden. De optelsom van de antwoorden van alle partners dient idealiter te leiden tot een éénduidige visie op de markt, het eigen accountantskantoor, duidelijke doelstellingen en een heldere strategie. Maar meestal is dat niet het geval en worden er geen beslissingen genomen. Dat weerhoudt kantoren tot het zoeken van definitieve aansluiting bij of fuseren met een ander kantoor, of van de verkoop van het eigen kantoor of de overname van een collega. Terwijl dit heel goed beslissingen zouden kunnen zijn die het kantoor uiteindelijk meer toekomstbestendig zouden kunnen maken. Twee overwegingen moeten daarbij de boventoon voeren: continuïteit van de organisatie en kwaliteit van de dienstverlening.

Wij spreken veel partners en bestuursvoorzitters van regionale - tot en met praktisch alle top 30 accountantskantoren over hun visie op de markt, doelstellingen en (groei-) strategie. Kantoren organiseren strategische dagen over een herijking van de strategie en beantwoording van existentiële vragen zoals: Wie zijn we, waar staan we, waar willen we naartoe en wat is daarvoor de ideale blauwdruk? Elk kantoor heeft zo haar eigen geschiedenis, uitdagingen en uniek karakter. Na zo’n heidag wordt de koers voor de korte en middellange termijn weer bepaald en gaat iedwereen weer over tot de orde van de dag. Maar dat is niet altijd goed genoeg.

Bij een strategische heroriëntatie hoort dat deelnemers open, eerlijk, integer, oprecht geïnteresseerd zijn en zonder directe oordeelsvorming luisterennaar elke partner. Gesprekken waarin deelnemers - zonder afgerekend te worden op zijn of haar zakelijke en persoonlijke ambities - kunnen vertellen hoe zij de toekomst zien. Die visies kunnen in de tijd wijzigen en hoeven niet altijd te stroken met het belang van de organisatie. Onderwerpen kunnen gaan over een ander carrièreperspectief, verschil van inzicht over het beleid, exit van partners, persoonlijke fricties, productiviteit, commerciële inspanningen, ondernemerschap, goodwill, pensioen, investeringen en het managen van elkaars verwachtingen. Het open bespreekbaar maken van problemen en deze oplossen vergt moed, doortastendheid en doorzettingsvermogen. Pas daarna komt de hernieuwde energie, commitment en focus om stappen te nemen.

Wat natuurlijk zwaar meetelt is is de ‘mind set’ van veel partners van accountantskantoren die er juist beter aan zouden doen om aansluiting te zoeken met een collegakantoor, te fuseren of te verkopen. Dat zijn de partners die lange tijd veel vrijheid en zelfstandigheid hebben genoten en hun eigen beleid hebben kunnen maken. Dat ondernemerschap was altijd veel waard. Maar een veranderende markt, met andere verdienmodellen, zet zaken in een ander perspectief. De toenemende risico ’s en verantwoordelijkheden vragen een ander type, een meer ondernemende, accountant. Wegen de risico’s, zorgen en alle geïnvesteerde uren als ondernemer voor u nog op tegen het nieuwe verdienmodel? Veranderen zit in het hoofd en heeft tijd nodig. Aansluiten, fuseren en verkopen is dan wellicht een betere oplossing dan de doodlopende straat. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.

Voor een goede besluitvorming over strategische keuzes is oriëntatie in de markt van evident belang. Hou uw visie, doelstellingen en strategie op bestuursniveau tegen het licht. Het geeft nieuwe informatie en inzichten. Maak daarna de juiste keuzes en voer deze ook daadwerkelijk uit. Daar ontbreekt het nog wel eens. Belangrijke beslissingen worden dan weer uitgesteld terwijl de markt wel voor de komende jaren wordt verdeeld. In dit nieuwe klimaat zijn veel kantoren met elkaar in gesprek. Enhet huis van de buurman staat maar één keer te koop.

Veel kantoren poetsen hun tafelzilver op. Lean en mean en het meer adviesgericht maken van de organisatie zijn dan de toverkreten. Desondanks blijft de waarde van kantoren vooralsnog afnemen. Rechtvaardigen al uw inspanningen en investeringen een onzekere waardestijging? Het vraagt krachtig leiderschap, kartrekkers, moed, ondernemingszin en vernieuwingsdrang om uit de comfortzone te treden. Het geeft focus, commitment, nieuwe energie, pijn en succes. Het zijn nooit de sterkste of slimste leiders die overleven maar juist zij die zich het beste kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden.

Patrick Killaars MBA, Managing Partner Ingenius
Expert in aansluiting, fusie, aan- en verkoop van accountantskantoren